quinta-feira, 23 de julho de 2009

Poder não Corrompe, Mas sim a Ausência dele.


Você conhece a lei de Kanter? Talvez pelo nome não. Mas, com certeza já foi vitima dela.
Segundo o jornal inglês The Time a professora Rosabeth Moss Kanter da Harvard Business School, uma das 50 mulheres mais poderosas do mundo. Kanter vem se dedicando a estudar a importância da confiança para o sucesso das empresas. Nesta entrevista, Kanter afirma que não é o poder que corrompe, mas a falta dele. Ela diz que os líderes precisam tanto ser confiáveis como aprender a confiar nos outros.
“Eu acredito que é a falta de poder, ou o enfraquecimento do poder, que corrompe: quando as pessoas sentem que estão perdendo poder, isso as faz querer esconder, negar e encobrir as coisas”.
Quem nunca se viu numa dessas situações, por causa da riqueza de seu currículo, de sua experiência e formação ser perseguido literalmente por aquele que se sente ameaçado.
Líderes poderosos ajudam as pessoas na organização a cumprir suas metas também. Os melhores líderes conseguem ainda transmitir os dados corretos sobre a realidade, o que significa dizer o que funciona e o que não funciona. Por fim, eles oferecem exemplos concretos das capacidades necessárias para o sucesso.
A confiança é uma expectativa de sucesso que gera motivação, vontade, esforço e energia. Esta, por sua vez, tem o apoio de um sistema que produz responsabilidade, co¬laboração e iniciativa.
A confiança é o resultado de delegação recebida de pessoas que dão apoio ao líder no exercício de seu poder. Quando as pessoas têm confiança, elas se esforçam, investem recursos financeiros, entre outros. Em vez de desistir, eles permanecem no jogo por mais tempo e, portanto, contam com mais possibilidades de sucesso.
A confiança também está relacionada com o apoio e o empowerment (O termo significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos trabalhadores), que são dados às pessoas em toda a organização, para que ajam e façam com que as coisas aconteçam, de maneira que cada um seja responsável por seus atos, o que implica num apoio mútuo.
É importante entender a linha tênue que existe entre poder e empowerment. Líderes são pessoas que sentem que o poder lhes foi delegado, e isso é parte da autoconfiança que desenvolvem. Eles sentem que possuem o direito, a responsabilidade, a capacidade e o apoio necessários para agir. No entanto, os líderes que se destacam são também caracte¬rizados por confiar nos outros: eles acreditam que as outras pessoas estarão à altura dos desa¬fios e que farão o que é certo. Líderes fortes tendem a gerar mais líderes e mais liderança em toda a organização, simplesmente porque delegam poder às pessoas, porque confiam nelas.
A boa notícia: existe tratamento para quando sua organização –ou sua equi¬pe– está registrando prejuízos, quando o desempenho está aquém do esperado, quando muitos erros vêm sendo cometidos.
Porém, para aplicá-lo, requer-se uma liderança forte, pois esses cenários costumam ser acompanhados por um comportamento que só piora a situação: as pessoas param de conversar, começam a esconder informações, perdem respeito pelos outros e por si próprias, escondem-se em suas salas ou em suas baias, tornam-se passivas e respondem de forma negativa a novas idéias Para começar a recuperação, o primei¬ro passo é colocar os fatos na mesa, por mais difíceis que estes sejam, e envolver as pessoas em uma conversa franca sobre o que está acontecendo. Nunca se deve permitir que as pessoas culpem umas às outras pelos problemas; em vez disso, deve-se estimular a responsabilidade in¬dividual e do grupo.
Em seguida, ressalte as características positivas da organização, sejam seus pro¬dutos, seus serviços, sejam os profissionais talentosos que possui. Nunca subestime o poder dos elogios: ao enfatizar o que há de melhor, você dá às pessoas esperança no futuro, e isso corta pela raiz a atitude negativa que sabota a inovação.
Por fim, invista em seu pessoal, para mostrar que você acredita que eles são capazes de fazer melhor. Ao agir desse modo, você está dizendo às pessoas: “Acreditamos que você esteja à altura desses padrões mais profissionais e sabemos que você é capaz”. Quanto mais a liderança é disseminada, mais as pessoas sentirão que podem contribuir fazer os projetos funcionar, inovar. Assim, é mais provável que você tenha uma organização dinâmica, e não paralisada. A diferença entre vencedores e perdedores não reside no fato de que os primeiros vencem o tempo todo ou estão à frente o tempo todo – eles não estão. Muitas vezes, os vencedores ficam para trás por um tempo, mas conseguem reagir rapidamente e não perdem duas vezes consecutivamente. Quem não se prepara para as dificuldades no meio do caminho, quem não tem a cultura da confiança é mais suscetível a entrar em pânico. A exemplo as equipes esportivas. Os treinadores podem ser durões, o tempo todo dando instruções para os jogadores na borda do campo ou da quadra. Mas eles não são capazes de mover os braços e pernas das pessoas em campo ou de tomar decisões em fração de segundos, como os atletas.
Por razões relativas à era da informação globalizada e à natureza do trabalho moder¬no, os lideres não podem controlar tudo. Em vez disso, devem atuar influenciando, persuadindo e treinando. E a cultura corporativa – os valores do dia-a-dia da organização que aprendemos– é freqüentemente o que guia as pessoas, não as regras ou as instruções de um gerente qualquer.

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